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十大營(yíng)銷懸案
作者：《成功營(yíng)銷》 日期：2004-2-8 字體：[大] [中] [小]
對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，距成功和失敗都可能只有一步之遙。最終的結(jié)果如何，時(shí)間無(wú)疑是最好的驗(yàn)證。本刊選擇了2003年十大營(yíng)銷懸案，為2004年的中國(guó)市場(chǎng)，給出《成功營(yíng)銷》的視點(diǎn)。
歸附歐萊雅 小護(hù)士嫁入豪門(mén)的命運(yùn)？
文/本刊記者 王卓
案例主體： 巴黎歐萊雅集團(tuán)，麗斯達(dá)日化（深圳）有限公司
市場(chǎng)地位： 歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，小護(hù)士創(chuàng)建只有短短11年，在中國(guó)護(hù)膚品行業(yè)
市場(chǎng)目的： 歐萊雅借助小護(hù)士的銷售渠道可以讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品的銷路成倍數(shù)的擴(kuò)大，并大大提高歐萊雅本地化生產(chǎn)的能力，節(jié)省物流成本�！�
運(yùn)作疑問(wèn)：
1.小護(hù)士是否將遭雪藏——鑒于“美加凈”和“熊貓”的教訓(xùn)，李志達(dá)也曾經(jīng)動(dòng)搖過(guò)。但是，蓋保羅保證“絕對(duì)不會(huì)讓小護(hù)士消失”，并拿出了詳細(xì)的品牌發(fā)展計(jì)劃書(shū)。
2．小護(hù)士是否能成為又一個(gè)“美寶蓮”——?dú)W萊雅對(duì)小護(hù)士感興趣的原因，最主要的是考慮到中國(guó)市場(chǎng)的情況和需求。
3．跨國(guó)巨頭依仗資金、品牌實(shí)力，通過(guò)整合，不斷對(duì)中國(guó)中低端市場(chǎng)滲透，本土品牌引為驕傲的渠道優(yōu)勢(shì)堪復(fù)何存？
案例背景： 2003年12月11日下午2：30，全球最大的化妝品集團(tuán)巴黎歐萊雅在巴黎和北京同時(shí)宣布，歐萊雅集團(tuán)正式簽訂了收購(gòu)中國(guó)護(hù)膚品牌小護(hù)士的協(xié)議。并購(gòu)的新聞發(fā)布會(huì)上，由于歐萊雅中國(guó)總裁蓋保羅和小護(hù)士創(chuàng)始人李志達(dá)的一句玩笑話，很多媒體上甚至出現(xiàn)了“歐萊雅要求李志達(dá)永不涉足化妝品行業(yè)”的誤傳。
作為2003年度最引人注目的并購(gòu)案，小護(hù)士嫁入豪門(mén)引起了業(yè)界關(guān)于小護(hù)士日后命運(yùn)和中國(guó)化妝品市場(chǎng)格局的諸多猜測(cè)�！�
歐萊雅選擇小護(hù)士背景回放
歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個(gè)品牌，進(jìn)入中國(guó)的有“巴黎歐萊雅”、“美寶蓮”、“蘭蔻”、“薇姿”等10個(gè)品牌，2002年銷售額高達(dá)143億歐元。
那么，創(chuàng)建只有短短11年的小護(hù)士為何會(huì)得到歐萊雅的青睞呢？
一、歐萊雅要加強(qiáng)在中國(guó)的攻勢(shì)
歐萊雅自1997年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，銷售額在5年之內(nèi)增長(zhǎng)了5倍，業(yè)績(jī)頗為驚人。但是，2002年，中國(guó)化妝品市場(chǎng)總額約為450~460億人民幣，已經(jīng)躍居亞洲第二位，而歐萊雅的占有率連2%都不到，中國(guó)市場(chǎng)的銷量也只占到集團(tuán)全球銷量的1%，著實(shí)令這位巨人難受。與此同時(shí)，歐萊雅的老對(duì)頭寶潔公司2003年初收購(gòu)了德國(guó)護(hù)發(fā)產(chǎn)品公司威娜，并巨資投入旗下中檔護(hù)膚品牌玉蘭油，加上公司的高端護(hù)膚品牌SK-II以及在亞洲頗受歡迎的彩妝品牌蜜斯佛陀，對(duì)歐萊雅構(gòu)成了強(qiáng)大的威脅。歐萊雅必定要加強(qiáng)在中國(guó)的攻勢(shì)。
二、本土品牌國(guó)際化是歐萊雅的擅長(zhǎng)之道
歐萊雅集團(tuán)的全球升級(jí)主要得益于CEO歐文·林德賽的品牌經(jīng)營(yíng)之道，他最擅長(zhǎng)在全球各地收購(gòu)具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域品牌，經(jīng)過(guò)歐萊雅的國(guó)際化包裝和研發(fā)支持，使之成為全球化品牌或某地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其中最著名的案例就是“美寶蓮·紐約”。而歐萊雅進(jìn)入中國(guó)6年來(lái)，還沒(méi)有在中國(guó)收購(gòu)一個(gè)本土品牌，這顯然不太符合歐萊雅的一貫作風(fēng)。而縱觀目前市場(chǎng)上表現(xiàn)比較好的幾個(gè)本土品牌，小護(hù)士的定位和品牌形象無(wú)疑是最“洋氣”和最符合歐萊雅“擇偶標(biāo)準(zhǔn)”的。
三、最看中小護(hù)士完善的大眾化渠道
小護(hù)士從創(chuàng)建之初就花大力氣構(gòu)建了覆蓋全國(guó)的280，000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。歐萊雅擅長(zhǎng)的市場(chǎng)細(xì)分、品牌定位和集團(tuán)渠道細(xì)分是完整結(jié)合在一起的。目前，歐萊雅集團(tuán)的高檔產(chǎn)品，如蘭蔻和赫蓮娜等，通過(guò)高檔百貨商店銷售，并提供最好的咨詢服務(wù)；中檔產(chǎn)品則通過(guò)專業(yè)渠道銷售，如歐萊雅專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品是通過(guò)專業(yè)發(fā)廊銷售，而薇姿和理膚泉?jiǎng)t通過(guò)專業(yè)藥房銷售；大眾產(chǎn)品如美寶蓮和卡尼爾則采取“盡可能方便購(gòu)買(mǎi)”的策略。但是，歐萊雅進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，大眾產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)一直沒(méi)有很好的建立起來(lái)，現(xiàn)在仍然走的是百貨商店的渠道，2003年美寶蓮才進(jìn)入一些超市，這可以說(shuō)是歐萊雅集團(tuán)的軟肋。小護(hù)士的銷售渠道將可以讓美寶蓮等大眾產(chǎn)品的銷路成倍數(shù)的擴(kuò)大，是小護(hù)士帶來(lái)的最好的嫁妝。而小護(hù)士宜昌生產(chǎn)基地的產(chǎn)量和歐萊雅蘇州工業(yè)園的產(chǎn)量基本相當(dāng)，能夠大大提高歐萊雅本地化生產(chǎn)的能力，節(jié)省物流成本。
難怪連歐文·林德賽對(duì)這次收購(gòu)也頗為欣賞，認(rèn)為“是集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展及其重要的一步�！�
歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士后帶來(lái)的疑問(wèn)
一、小護(hù)士是否將遭雪藏
歐萊雅并購(gòu)小護(hù)士，讓大家很自然地聯(lián)想到了近年來(lái)跨國(guó)品牌并購(gòu)國(guó)產(chǎn)品牌的一系列不愉快的先例。其中最著名的當(dāng)屬聯(lián)合利華收購(gòu)上海家化的“中華”、“美加凈”兩個(gè)牙膏品牌，寶潔公司收購(gòu)“熊貓”洗衣粉品牌。
美加凈品牌創(chuàng)建于1962年，租賃給聯(lián)合利華前年銷量達(dá)到了6000萬(wàn)支，是中國(guó)國(guó)產(chǎn)牙膏第一品牌。但是在品牌租賃給了聯(lián)合利華七年之后，美加凈整整三年沒(méi)有在媒體上做過(guò)廣告，2001年銷量只有2000萬(wàn)支，而同時(shí)，聯(lián)合利華的“潔諾”卻堂而皇之的登上中國(guó)牙膏市場(chǎng)第一階梯。同樣命運(yùn)的還有當(dāng)年北方洗衣粉市場(chǎng)名牌“熊貓”。1994年，寶潔公司買(mǎi)斷了“熊貓”品牌50年的使用權(quán)，不是為了發(fā)展，而是為了讓“熊貓”為自己旗下的洗衣粉品牌讓出了市場(chǎng)份額。2000年，熊貓洗衣粉年銷售量由1994年的6萬(wàn)噸降到了4000噸，寶潔公司的“汰漬”、“碧浪”卻成為中國(guó)洗衣粉市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌。
但是，仔細(xì)分析歐萊雅與小護(hù)士的聯(lián)姻和當(dāng)年的“美加凈”、“熊貓”等還是有許多不同之處。小護(hù)士被冷藏的依據(jù)不足。
聯(lián)合利華和寶潔采取的是“品牌租賃”和“購(gòu)買(mǎi)品牌使用權(quán)”的方法，只是取得了品牌使用權(quán)。如聯(lián)合利華每年只需要付出“美加凈”銷售額的1.8%作為租賃費(fèi)，所以冷藏“美加凈”的成本并不高。而歐萊雅公司對(duì)小護(hù)士采取的是全部收購(gòu)的方式，小護(hù)士的品牌、生產(chǎn)基地、銷售網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)報(bào)表都將歸入歐萊雅集團(tuán)名下。雖然雙方都沒(méi)有透露具體成交額，但是歐萊雅付出的代價(jià)絕對(duì)比當(dāng)年聯(lián)合利華和寶潔要大得多。
最重要的是，當(dāng)年聯(lián)合利華和寶潔采取品牌清理的戰(zhàn)術(shù)對(duì)付本土品牌的市場(chǎng)背景是，“美加凈”的中高端定位和“潔諾”重合，“熊貓”的低端定位和“汰漬”重合，兩相比較，它們當(dāng)然會(huì)選擇這兩個(gè)品牌給自家品牌讓路了。
而目前歐萊雅在中國(guó)大陸的大眾產(chǎn)品中，美寶蓮主攻彩妝市場(chǎng)，巴黎歐萊雅的品牌定位比較中檔，而卡尼爾主要是美發(fā)產(chǎn)品。而小護(hù)士護(hù)膚系列產(chǎn)品在中國(guó)年輕人中96%的品牌認(rèn)知度，以及多年經(jīng)營(yíng)的“防曬”專業(yè)產(chǎn)品形象，正好補(bǔ)了歐萊雅集團(tuán)產(chǎn)品線的空缺。
從歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士的過(guò)程來(lái)看，小護(hù)士被冷藏的可能性也不大。據(jù)有關(guān)人士透露，歐萊雅看上小護(hù)士已經(jīng)整整四年了。在這四年時(shí)間里，蓋保羅曾經(jīng)多次拜訪李志達(dá)夫婦，和他們建立了良好的私人關(guān)系。李志達(dá)自己也說(shuō)，“在這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程中，我常常被蓋保羅的真誠(chéng)所打動(dòng)�！�2001年底，鑒于“美加凈”和“熊貓”的教訓(xùn)，李志達(dá)也曾經(jīng)動(dòng)搖過(guò)。但是，蓋保羅對(duì)李志達(dá)保證“絕對(duì)不會(huì)讓小護(hù)士消失”，并拿出了詳細(xì)的品牌發(fā)展計(jì)劃書(shū)，最終說(shuō)服了李志達(dá)。
收購(gòu)當(dāng)天下午，歐萊雅就和原小護(hù)士的70多名高級(jí)經(jīng)理簽訂了勞動(dòng)合同。李志達(dá)透露，這樣的安排可以保證小護(hù)士不會(huì)在短期內(nèi)被弱化。
二、小護(hù)士是否能成為又一個(gè)“美寶蓮”？
那么，小護(hù)士是否能夠像當(dāng)年的美寶蓮那樣，在歐萊雅的打造下從一個(gè)美國(guó)區(qū)域品牌迅速成長(zhǎng)為國(guó)際性品牌呢？小護(hù)士是否能保持原來(lái)頗具大眾親和力的形象呢？
蓋保羅在收購(gòu)小護(hù)士的發(fā)布會(huì)上稱：“歐萊雅會(huì)加大小護(hù)士在科研上的投入，在科技上創(chuàng)新，在配方上更新，讓小護(hù)士在中國(guó)的護(hù)膚品市場(chǎng)里面能起到明顯的領(lǐng)先作用。等到時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，歐萊雅會(huì)把小護(hù)士這樣一個(gè)成功的品牌推向世界�！�
但是，蓋保羅同時(shí)也表示，“歐萊雅集團(tuán)下有很多區(qū)域性品牌，歐萊雅對(duì)小護(hù)士感興趣的原因，最主要的是考慮到中國(guó)市場(chǎng)的情況和需求。中國(guó)的護(hù)膚品市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)，所以歐萊雅對(duì)小護(hù)士收購(gòu)后，首先要讓它在原來(lái)的基礎(chǔ)上，在中國(guó)護(hù)膚品市場(chǎng)中起到明顯的領(lǐng)先作用。”
由此看來(lái)，短期之內(nèi)歐萊雅將小護(hù)士推向國(guó)際市場(chǎng)的可能性并不大，歐萊雅的主要目標(biāo)還是中國(guó)市場(chǎng)。因?yàn)�，�?dāng)年美寶蓮雖然在國(guó)際市場(chǎng)上的份額很低，但是在世界許多消費(fèi)者，特別是年輕消費(fèi)者看來(lái)，“紐約”總是和流行、時(shí)髦、年輕、活力聯(lián)系在一起，無(wú)疑給了“美寶蓮·紐約”一張時(shí)尚化的標(biāo)簽。而小護(hù)士目前并不具備這樣的優(yōu)勢(shì)。
小護(hù)士最可能的命運(yùn)是和集團(tuán)的另一個(gè)大眾品牌卡尼爾聯(lián)合起來(lái)，牢牢占領(lǐng)大眾護(hù)扶品（特別是防曬護(hù)膚品）市場(chǎng)。歐萊雅在這方面也是經(jīng)驗(yàn)豐富。1998年和2000年，歐萊雅先后收購(gòu)了Soft Sheen和Carson兩個(gè)在美國(guó)黑人和南非有一定知名度的品牌，然后進(jìn)行合并，成功地占領(lǐng)了41%的非洲裔市場(chǎng)。
卡尼爾品牌成立于1904年，專注于美發(fā)、染發(fā)產(chǎn)品和防曬護(hù)理產(chǎn)品，“卡尼爾研究中心”被譽(yù)為歐洲自然美容第一品牌。雖然卡尼爾在產(chǎn)品研發(fā)上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，但是在中國(guó)市場(chǎng)的知名度卻一直不高，銷售網(wǎng)點(diǎn)也只有1300多個(gè)�？釥栕匀�、健康活力的形象和小護(hù)士年輕、親切的形象頗為吻和，卡尼爾的研發(fā)能力和小護(hù)士的零售網(wǎng)絡(luò)又正好形成了互補(bǔ)。
據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司EuroMonitor的調(diào)查，2002年全球防曬類產(chǎn)品在化妝品中增長(zhǎng)幅度最高，達(dá)到了4.2%，亞太地區(qū)的增長(zhǎng)額為8.0%。歐萊雅利用卡尼爾在頭發(fā)防曬產(chǎn)品上的專業(yè)性和小護(hù)士的專業(yè)防曬口碑，肯定將會(huì)全面占領(lǐng)中國(guó)乃至亞太防曬類化妝品市場(chǎng)。
就在歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士不久，又傳出了寶潔將于2004年1月正式收購(gòu)羽西的消息。寶潔也正式補(bǔ)齊了旗下化妝品牌的中檔產(chǎn)品空檔，兩巨頭在中國(guó)的交鋒將更趨白熱化。在上期本刊的《2003年度品牌競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查》中曾經(jīng)指出，本土品牌雖然市場(chǎng)份額大，但是化妝品市場(chǎng)80%的利潤(rùn)卻被國(guó)外品牌賺去了�？鐕�(guó)公司擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的整合、市場(chǎng)定位和營(yíng)銷技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，以及強(qiáng)大的技術(shù)和資金支持。國(guó)產(chǎn)品牌是否仍然能依靠“概念”與低端渠道滲透與它們抗衡，這是2004年值得關(guān)注的問(wèn)題。
打造第三方勢(shì)力
文/本刊記者 崔艷
案例主體： 廣東中域電訊連鎖有限公司
市場(chǎng)地位： 移動(dòng)通訊產(chǎn)品大型專業(yè)連鎖商店
市場(chǎng)目的： 打造中國(guó)電訊業(yè)第三方勢(shì)力，到2006年共建立10000家連鎖加盟店 。
運(yùn)作疑問(wèn)：
1.能否構(gòu)建手機(jī)市場(chǎng)第三方勢(shì)力——中域希望像國(guó)美蘇寧那樣做主人，而不是手機(jī)廠商的附庸，但手機(jī)廠商正時(shí)刻提防著家電業(yè)情況的重演。
2.單一經(jīng)營(yíng)制約利潤(rùn)來(lái)源——在手機(jī)利潤(rùn)持續(xù)走低的情況下，單一手機(jī)經(jīng)營(yíng)主能堅(jiān)持多久？十分令人擔(dān)憂。
3.對(duì)下游加盟店能否有吸引力——中域電訊是一種變相的代理分銷，給下游的留利很低。如何才能鞏固這張銷售網(wǎng)？
案例背景: 從2003年7月開(kāi)始，"買(mǎi)手機(jī)，到中域"的廣告在中央電視臺(tái)和一些地方衛(wèi)視上頻頻出現(xiàn)。為配合自身的擴(kuò)張需要，中域電訊在經(jīng)銷商中破天荒地做起了形象廣告，在中央電視臺(tái)的黃金時(shí)段全面開(kāi)花，風(fēng)頭甚至一度蓋過(guò)手機(jī)廠商�！�
1個(gè)月后，在中國(guó)電訊連鎖經(jīng)營(yíng)虎門(mén)峰會(huì)上，中域電訊明確提出了"締造中國(guó)電訊業(yè)第三勢(shì)力"的說(shuō)法，期望將由運(yùn)營(yíng)商（第一方勢(shì)力）和廠家主導(dǎo)的電訊零售終端（第二方勢(shì)力）市場(chǎng)顛覆，建立一種由市場(chǎng)終端零售商參加和制定行業(yè)規(guī)則的秩序，并制定了"五年建萬(wàn)店，年內(nèi)實(shí)現(xiàn)千店"的計(jì)劃。
中域快速擴(kuò)張策略質(zhì)疑
對(duì)于中域的瘋狂擴(kuò)張行為，業(yè)界在驚訝其速度的同時(shí)，也提出了不少質(zhì)疑，例如，中域的資金能否應(yīng)付大規(guī)模的并購(gòu)行動(dòng)？在龐大的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模下，中域的管理能力能不能經(jīng)受住考驗(yàn)？在多元化和多種渠道混和使用還是零售終端的主流業(yè)態(tài)時(shí)，只做專營(yíng)業(yè)務(wù)是否會(huì)制約其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？給加盟者的利潤(rùn)能否吸其成為長(zhǎng)期伙伴？
能否構(gòu)建手機(jī)市場(chǎng)第三方勢(shì)力
中域公司規(guī)劃在2003年完成1000家連鎖店的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)2004年3000家、2005年6000家和2006年10000家連鎖店的宏偉目標(biāo)。從這個(gè)數(shù)字可以清晰地看出中域快速擴(kuò)張之野心。
中域電訊認(rèn)為，如果把移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)及手機(jī)制造商分別作為移動(dòng)通訊行業(yè)的第一方、第二方勢(shì)力的話，手機(jī)的經(jīng)銷商（包括零售商）無(wú)疑應(yīng)稱為第三方勢(shì)力。但在目前的中國(guó)市場(chǎng)，第一方、第二方勢(shì)力均處在政策的保護(hù)傘下，這種局面使得中國(guó)移動(dòng)通訊市場(chǎng)形成了兩極世界，在這種不對(duì)稱的格局中，第三方勢(shì)力與第一方、第二方勢(shì)力之間，顯然是一種不平等的對(duì)話。而第三方勢(shì)力的弱小，也阻礙了第一方、第二方勢(shì)力的發(fā)展，從而阻礙了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
中域電訊董事長(zhǎng)兼總裁李建明說(shuō)：“現(xiàn)在的經(jīng)銷渠道完全是自生自滅，呈現(xiàn)出一盤(pán)散沙的局面。如果有了一個(gè)無(wú)限寬廣的連鎖公共平臺(tái)，把銷售渠道集結(jié)在一起，終端渠道商就能徹底走出人微言輕的尷尬。中域通過(guò)萬(wàn)店計(jì)劃，是想建立新的行業(yè)生態(tài)，希望像家電業(yè)一樣做主人，而不是手機(jī)廠商的附庸�！�
但現(xiàn)在手機(jī)市場(chǎng)與家電市場(chǎng)還是有所不同，由于手機(jī)的技術(shù)相對(duì)更新快、設(shè)計(jì)更加多樣化和個(gè)性化，因此，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向并不象家電業(yè)那么嚴(yán)重，因此價(jià)格戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)還并沒(méi)有白熱化。而且，有了前車之鑒，手機(jī)廠商正時(shí)刻提防著家電銷售渠道逼宮廠商的局面在手機(jī)市場(chǎng)重演。因此，中域構(gòu)建第三方勢(shì)力的希望，在手機(jī)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不容易。
單一經(jīng)營(yíng)制約利潤(rùn)來(lái)源
目前手機(jī)分銷領(lǐng)域主要有三種勢(shì)力：一種是專業(yè)的連鎖企業(yè)，如中域、蜂星、天音；另一種是綜合的家電流通企業(yè)，如大中、國(guó)美、蘇寧；還有一種大型的百貨商場(chǎng)和超市，如家樂(lè)福、沃爾瑪。
在中國(guó)手機(jī)零售市場(chǎng)上，龍頭老大們當(dāng)然是早先做洋品牌代理商的中郵普泰、蜂星等，但由于手機(jī)廠商們?nèi)找鎸?duì)傳統(tǒng)的層級(jí)代理制不滿意，中郵普泰、蜂星等的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)正在消失。
而手機(jī)零售店連鎖企業(yè)和家電流通企業(yè)建立的手機(jī)大賣(mài)場(chǎng)正逐漸崛起，兩者都認(rèn)為自己是手機(jī)分銷的未來(lái)模式。
國(guó)美、蘇寧等家電流通企業(yè)認(rèn)為手機(jī)連鎖店的加盟企業(yè)大多是從尋呼店發(fā)展而來(lái)的通信小鋪，規(guī)模小、能力有限、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，隨時(shí)都有可能退出，這樣的渠道很難持久。
蘇寧某位市場(chǎng)負(fù)責(zé)人甚至認(rèn)為在利潤(rùn)持續(xù)走低的情況下，單一手機(jī)經(jīng)營(yíng)主很可能熬不了幾年，就得退出市場(chǎng)。因?yàn)楫a(chǎn)品的單一性，使它們的利潤(rùn)只能從手機(jī)上來(lái)，而家電流通企業(yè)則可以有多種獲利的途徑。比方說(shuō)如果手機(jī)賣(mài)得好，就可用手機(jī)養(yǎng)家電，如果家電賣(mài)得好，就用家電養(yǎng)手機(jī)。多條腿走路一定走得穩(wěn)。
另外，從消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)所選擇來(lái)看，隨著手機(jī)的價(jià)格越來(lái)越平民化，手機(jī)本身的神秘感和專業(yè)性也隨之降低。手機(jī)這個(gè)曾經(jīng)的高科技奢侈品變成了今天誰(shuí)都會(huì)擺弄的小玩藝兒。曾經(jīng)被賦予的專業(yè)性概念在百姓心中越來(lái)越淡漠，買(mǎi)手機(jī)的人不在乎是不是要在專業(yè)店里買(mǎi)，更不在乎能不能得到專業(yè)人員的講解。
對(duì)下游加盟店能否有吸引力
目前，國(guó)內(nèi)約有25萬(wàn)至30萬(wàn)家手機(jī)經(jīng)銷店。雖然很多區(qū)域市場(chǎng)都有一兩個(gè)地方渠道品牌，但擁有100家連鎖店以上的跨省市大型連鎖組織，全國(guó)不超過(guò)5家，而中域要做到網(wǎng)絡(luò)規(guī)模突破千家，甚至要達(dá)到萬(wàn)家，這無(wú)疑是一個(gè)非常驚人的計(jì)劃。
中域這種疾風(fēng)驟雨的擴(kuò)張，似乎順應(yīng)了手機(jī)市場(chǎng)零散渠道整合的趨勢(shì)。為節(jié)約成本，中域目前主要擴(kuò)張方式為"特許加盟"、"經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟"和"收購(gòu)兼并"。節(jié)約擴(kuò)張成本的加盟方式吸收的目標(biāo)主要是一些小規(guī)模的地方連鎖店。
這樣，中域名義上零售，實(shí)際上也是在做一種變相的代理分銷。中域?qū)B鎖店的供貨配給采用統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)配、款到發(fā)貨形式，區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一制定出貨和零售價(jià)格，給自己留出約10％的利潤(rùn)。但對(duì)中域的終端加盟店而言，"我們的平均毛利率還不到10％。"中域的廣西合作伙伴鑫輝電子的戴經(jīng)理說(shuō)。正因?yàn)槿绱�，中小零售商參與建構(gòu)中國(guó)最大直銷網(wǎng)絡(luò)的決心并不堅(jiān)定。比如鑫輝就沒(méi)有全線加盟中域。
鑫輝本身也是當(dāng)?shù)厥謾C(jī)代理商，所售手機(jī)除了中域向廠商買(mǎi)斷的機(jī)型，還有鑫輝通過(guò)原有渠道在當(dāng)?shù)夭少?gòu)的機(jī)型。與鑫輝相同的這些加盟商們與中域簽約有效期多為3至5年，合約期滿時(shí)，恰好是中域的萬(wàn)店宏圖時(shí)限之末。如何鞏固這張銷售網(wǎng)，仍是中域需要思考的問(wèn)題�！�
并購(gòu)樂(lè)華 TCL雙品牌動(dòng)作福兮禍兮
文/吳軍磊
案例主體 TCL控股（BVI ）有限公司
市場(chǎng)地位 TCL彩電已成為中國(guó)彩電市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。
市場(chǎng)目的 TCL集團(tuán)的目標(biāo)是在未來(lái)的五年內(nèi)，其 彩電的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到世界的前五名。２００３年TCL的彩電產(chǎn)量將突破１０００萬(wàn)臺(tái)，如果加上樂(lè)華彩電的生產(chǎn)規(guī)模，世界前五名的目標(biāo)將很快達(dá)到。
運(yùn)作疑問(wèn) １．品牌價(jià)值如何提升？——TCL如何重建已經(jīng) 大幅滑落的樂(lè)華品牌的美譽(yù)度；樂(lè)華是低端產(chǎn)品形象，操作樂(lè)華品牌也許會(huì)傷及TCL的品牌形象。
�。玻放崎g關(guān) 系如何理順？——新樂(lè)華要打造的是一個(gè)全線產(chǎn)品，這樣的品牌關(guān)系，品牌定位不明，兩個(gè)品牌相 互擠占市場(chǎng)，沒(méi)有協(xié)調(diào)與配合，顯然不能發(fā)揮多品牌的優(yōu)勢(shì)。
案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集團(tuán)和 南方科學(xué)城發(fā)展股份有限公司在廣州共同舉行新聞發(fā)布會(huì)，歷時(shí)一年多的品牌并購(gòu)以“數(shù)碼樂(lè)華”的正式成立而落幕。新成立的廣州數(shù)碼樂(lè)華科技有限公司以樂(lè)華為品牌進(jìn)行彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。
此次品牌并購(gòu)，TCL與原樂(lè)華并不存在“兼并”和“收購(gòu)”的關(guān)系。數(shù)碼樂(lè)華既不接收原樂(lè)華的生產(chǎn)基地，也不接手原樂(lè)華的人員安排，當(dāng)然也不存在任何債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。品牌并購(gòu)后，TCL集團(tuán)將完全把數(shù)碼樂(lè)華作為第二個(gè)獨(dú)立品牌進(jìn)行培育，從而形成TCL與樂(lè)華并立的雙品牌策略。數(shù)碼樂(lè)華將與TCL彩電共同使用TCL集團(tuán)多媒體本部的資源，但兩個(gè)品牌完全獨(dú)立、互不相干，且彼此是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。TCL這種品牌并購(gòu)與傳統(tǒng)兼并、收購(gòu)相比最大的優(yōu)勢(shì)在于只拿品牌資產(chǎn)，而不收購(gòu)廠房、人員、渠道等會(huì)給收購(gòu)企業(yè)帶來(lái)沉重負(fù)擔(dān)的不良有形資產(chǎn)。拿了元寶卻卸了包袱，TCL把品牌并購(gòu)稱為“最輕松的并購(gòu)”。
TCL并購(gòu)樂(lè)華品牌動(dòng)因回放
TCL集團(tuán)原本的單品牌策略 已取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，而品牌收購(gòu)后將會(huì)形成TCL與樂(lè)華并立的雙品牌策略，多品牌策略經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性勢(shì)必對(duì) TCL目前運(yùn)行良好的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)影響，TCL集團(tuán)品牌并購(gòu)目的何在？
一、樂(lè)華品牌價(jià)值驅(qū)動(dòng)
樂(lè)華集團(tuán)比TCL的歷 史還長(zhǎng)，在上個(gè)世紀(jì)80年代，樂(lè)華品牌曾經(jīng)是中國(guó)電子行業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌之一，其彩電產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在 國(guó)內(nèi)彩電業(yè)中名列前五名。只是由于渠道變革失敗，再加上售后服務(wù)沒(méi)能跟上，2002年11月，樂(lè)華經(jīng)歷了資金 鏈斷裂、資不抵債和兼并重組等多重變故，整個(gè)集團(tuán)從此一蹶不振。但樂(lè)華品牌價(jià)值尤在，在目前家電行業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，依靠?jī)蓚�(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌打天下，利用品牌間的協(xié)調(diào)效應(yīng)要好過(guò)一個(gè)品牌的孤軍奮戰(zhàn)。
二、“ 龍虎計(jì)劃”
需要李東生在數(shù)碼樂(lè)華成立發(fā)布會(huì)上宣布了TCL集團(tuán)發(fā)展的“龍虎計(jì)劃”：多媒體電子、移動(dòng)通信終 端產(chǎn)業(yè)在3到5年時(shí)間進(jìn)入世界前五強(qiáng)，稱之為“龍騰四�！�；在家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，用3到5年 時(shí)間，進(jìn)入國(guó)內(nèi)一流企業(yè)行列，稱之為“虎躍神州”；創(chuàng)建具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，2010年銷售收入突破 1500億元。
品牌并購(gòu)后的數(shù)碼樂(lè)華是TCL開(kāi)創(chuàng)“龍虎計(jì)劃”的重要一部分，數(shù)碼樂(lè)華可以發(fā)揮資源整合效應(yīng)，實(shí) 現(xiàn)樂(lè)華彩電在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的快速發(fā)展。舉例而言：當(dāng)前國(guó)內(nèi)彩電業(yè)只有年銷量達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡， 而數(shù)碼樂(lè)華30萬(wàn)臺(tái)就已經(jīng)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。TCL計(jì)劃數(shù)碼樂(lè)華的市場(chǎng)目標(biāo)為2003年實(shí)現(xiàn)銷售30萬(wàn)臺(tái)，2004年150 萬(wàn)臺(tái)，2005年300萬(wàn)臺(tái)。TCL集團(tuán)的目標(biāo)是在未來(lái)的5年內(nèi)，其彩電的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到世界的前五名。2003年TCL的 彩電產(chǎn)量將突破1000萬(wàn)臺(tái)，如果加上樂(lè)華彩電的生產(chǎn)規(guī)模，世界前五名的目標(biāo)將很快達(dá)到。
三、政府優(yōu)惠政策 扶持
數(shù)碼樂(lè)華落戶廣州科學(xué)城，可以享受稅收優(yōu)惠，還可以得到許多彩電工程機(jī)訂單，而TCL借數(shù)碼樂(lè)華，可以 低成本得到的廣州科學(xué)城的地塊。
四、地理區(qū)位優(yōu)勢(shì)使然
廣州是廣東乃至華南的經(jīng)濟(jì)中心，擁有強(qiáng)大的物流、 信息和科教研優(yōu)勢(shì)，在廣州布局，對(duì)TCL的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。
TCL 策略質(zhì)疑
TCL集團(tuán)品牌并購(gòu)后 ，在國(guó)內(nèi)就形成了TCL與樂(lè)華并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是靈丹妙藥，多品牌的產(chǎn)生會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng) 的復(fù)雜性，而整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮則依賴準(zhǔn)確的品牌定位與有效的品牌管理，以及強(qiáng)有力的品牌維護(hù)。對(duì)TCL來(lái)說(shuō)， 品牌并購(gòu)僅是漫漫長(zhǎng)路第一步，或者說(shuō)是最簡(jiǎn)單的一步，而多品牌策略優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮則取決于下列問(wèn)題的圓滿解 決：
一、品牌價(jià)值如何提升？
品牌并購(gòu)以后，如何將不同的品牌依靠整體協(xié)同效應(yīng)使其價(jià)值得到提升是多品牌 策略成功的關(guān)鍵。
在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨后，樂(lè)華品牌的美譽(yù)度已經(jīng)大幅滑落，如何重建品牌將是TCL集團(tuán)下一步不 得不面對(duì)的重要問(wèn)題�！拔覀儗⒀杆傩迯�(fù)樂(lè)華品牌受損的形象。前樂(lè)華彩電的配件、質(zhì)量問(wèn)題，我們正在研究 解決方案，不久后就可以出臺(tái)�！睌�(shù)碼樂(lè)華總經(jīng)理范利軍這樣表示。TCL經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的市場(chǎng)調(diào)查后相信，樂(lè)華品牌 的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)它曾經(jīng)的一些負(fù)面影響。利用TCL的人才、技術(shù)、渠道、資金的優(yōu)勢(shì)，提升樂(lè)華品牌價(jià)值還是有 可能的。
品牌并購(gòu)對(duì)樂(lè)華品牌來(lái)說(shuō)，是得到了起死回生的機(jī)會(huì)，但對(duì)TCL品牌并非如此。樂(lè)華在人們心目中一向 是以低端產(chǎn)品形象出現(xiàn)的，操作樂(lè)華品牌也許會(huì)傷及TCL的品牌形象。
二、品牌間關(guān)系如何理順？
多品牌下，品 牌間的關(guān)系是很復(fù)雜的，理順其間關(guān)系的問(wèn)題就是品牌定位的問(wèn)題。
按照TCL的計(jì)劃，新樂(lè)華要打造的是一個(gè)全 線產(chǎn)品：數(shù)碼樂(lè)華作為T(mén)CL集團(tuán)旗下的一個(gè)新生品牌，具有完全獨(dú)立的運(yùn)作體系，不受TCL彩電品牌的影響，二 者間的競(jìng)爭(zhēng)將是不可避免的。但二者又將共同享用TCL方面的研發(fā)、采購(gòu)、制造、物流和售后服務(wù)的平臺(tái)，從而 達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)、降低成本的目的，實(shí)現(xiàn)“前端競(jìng)爭(zhēng)，后端共享”。新樂(lè)華還明確否認(rèn)他們?cè)谏鲜兄跬ㄟ^(guò)價(jià)格 戰(zhàn)來(lái)確立市場(chǎng)地位的猜測(cè)，他們強(qiáng)調(diào)只會(huì)賣(mài)最合適的價(jià)格，而不是賣(mài)最低的價(jià)格。數(shù)碼樂(lè)華并不是按照一直流 傳的“TCL品牌定位高端，樂(lè)華品牌主打‘農(nóng)村機(jī)’和‘工程機(jī)’市場(chǎng)，穩(wěn)守中低端”的說(shuō)法運(yùn)作，而是先期從 適合大眾消費(fèi)力的彩電產(chǎn)品切入市場(chǎng)，運(yùn)作一段時(shí)間初步確立樂(lè)華彩電市場(chǎng)地位之后，再逐步切入到背投、液 晶、數(shù)字電視等高端領(lǐng)域。
數(shù)碼樂(lè)華高達(dá)2.48億元的首期項(xiàng)目款，有相當(dāng)部分資金將用于渠道的修復(fù)，將采取 三種渠道模式：一級(jí)市場(chǎng)，以家電連鎖和超市連鎖等新興渠道為主；二三級(jí)市場(chǎng)，采取小區(qū)域代理模式；同時(shí) 進(jìn)入TCL集團(tuán)消費(fèi)、工程和商務(wù)等專業(yè)渠道。具體步驟是：2003年內(nèi)，選擇華南和華北地區(qū)的10個(gè)省級(jí)區(qū)域，形 成在局部市場(chǎng)的局部?jī)?yōu)勢(shì)；到2004年，將根據(jù)市場(chǎng)銷售和渠道開(kāi)發(fā)情況逐步進(jìn)入其他區(qū)域市場(chǎng)，全面搭建樂(lè)華 彩電的高速通路。這樣的品牌運(yùn)作對(duì)塑造樂(lè)華品牌強(qiáng)勢(shì)品牌的地位是有利的，但如何維護(hù)TCL強(qiáng)勢(shì)品牌的地位則 是很嚴(yán)峻的問(wèn)題。
從中我們可以看出，TCL集團(tuán)是準(zhǔn)備把樂(lè)華培育成TCL的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。這樣做，也許會(huì)在短期 內(nèi)起到1+1>2的目的，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展卻是不利的，忽視了品牌間的合作與企業(yè)品牌的塑造。這樣品牌間的 關(guān)系，一旦品牌定位不當(dāng)，兩個(gè)獨(dú)立的品牌，互相擠占市場(chǎng)，沒(méi)有協(xié)調(diào)與配合，顯然不能發(fā)揮多品牌的優(yōu)勢(shì)。
打造格林柯?tīng)栂怠☆欕r軍改變冰箱格局
文/本刊記者 邱小立
案例主體 格林柯?tīng)柤瘓F(tuán)
市場(chǎng)地位 已擁有國(guó)內(nèi)冰箱四大傳統(tǒng)品牌中的兩個(gè)
市場(chǎng)目的 要改變國(guó)內(nèi)冰箱的競(jìng)爭(zhēng)格局，打造國(guó)際制冷家電航母。
運(yùn)作疑問(wèn) １．如何避免各子品牌的相互侵蝕——旗下冰箱四大品牌定位還沒(méi)有完全錯(cuò)開(kāi)，廣告資源不能整合，能否保證在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都處于領(lǐng)先位置。
�。玻芊駥�(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷 量目標(biāo)——海爾優(yōu)勢(shì)明顯，市場(chǎng)份額比容聲、美菱、新飛三家之和還多；洋品牌在完成對(duì)高端市場(chǎng)的壟斷后，開(kāi)始向中端市場(chǎng)延伸，并且已經(jīng)取得較大的突破；冰箱新軍增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁。根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀，格林柯 爾沒(méi)有釋放產(chǎn)能的空間。
�。常騼r(jià)格戰(zhàn)的資本是什么——價(jià)格戰(zhàn)的前提是成本優(yōu)勢(shì)，哪怕是與伊萊 克斯這樣的洋品牌相比，但格氏旗下冰箱就沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)。
案例背景 通過(guò)一系列并購(gòu)，格林柯?tīng)栂狄褤碛?９００萬(wàn)臺(tái)的冰箱產(chǎn)能，居世界第二、亞洲第一。而目前國(guó)內(nèi)冰箱市場(chǎng)年銷量是１０００萬(wàn)臺(tái)。品牌方面，根據(jù)格林柯?tīng)柕囊?guī)劃，旗下的科龍、容聲、康拜恩和美菱４個(gè)冰箱品牌，將組成３個(gè)梯隊(duì)全面出擊。其中科龍主攻高端，與西門(mén)子等品牌爭(zhēng)奪高檔冰箱市場(chǎng)；容聲、美菱主攻中高端，與海爾、伊萊克斯等分食絕大部分中高 檔冰箱市場(chǎng)份額；康拜恩主攻低端，全面拓展縣級(jí)市場(chǎng)，與“雜牌軍”決戰(zhàn)。
擁有國(guó)內(nèi)三分之一強(qiáng)的產(chǎn)能，高 中低端通吃的品牌策略，讓評(píng)論家驚呼：格林柯?tīng)枌⒏淖儑?guó)內(nèi)冰箱的競(jìng)爭(zhēng)格局。
但格林柯?tīng)栒婺苋缭竼幔?
格林柯?tīng)柋洳①?gòu)大事回放
2002年9月收購(gòu)原吉諾爾電 器有限公司；2002年12月收購(gòu)上海上菱電器和遠(yuǎn)東阿里斯頓冰箱生產(chǎn)線；2003年5月與西冷簽署控股合資協(xié)議； 2003年5月以20.03%份額控股美菱；2003年6月在揚(yáng)州建設(shè)年產(chǎn)超過(guò)300萬(wàn)臺(tái)的冰箱冷柜生產(chǎn)基地；2003年12月29 日，科龍與南京伯樂(lè)正式簽訂控股協(xié)議，南京伯樂(lè)將以設(shè)備——兩條產(chǎn)能達(dá)50萬(wàn)臺(tái)的無(wú)氟冰箱生產(chǎn) 線和廠房等硬件入股，該生產(chǎn)線主要用于生產(chǎn)中端冰箱產(chǎn)品。
格林柯?tīng)柌呗再|(zhì)疑
一、多品牌運(yùn)作能行嗎
既 然格林柯?tīng)柌淮蛩銓⑵煜碌谋湔铣梢粋�(gè)品牌，而是希望通過(guò)多品牌運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)高低通吃，進(jìn)而改變高中低 端每一個(gè)市場(chǎng)的格局，那如何避免品牌內(nèi)部的損耗，是擺在顧雛軍面前的第一個(gè)難題。
顧雛軍選擇多品牌戰(zhàn)略 的一個(gè)重要依據(jù)是，世界著名冰箱生產(chǎn)企業(yè)伊萊克斯的多品牌戰(zhàn)略非常成功。
他也許并沒(méi)有注意到，伊萊克斯 和西門(mén)子旗下雖然都有很多品牌，但也是非常謹(jǐn)慎地采取每個(gè)國(guó)家只打單一品牌的戰(zhàn)略。日前松下也在中國(guó)舍 掉一個(gè)National，專心致志打造一個(gè)Panas onic品牌。從自身的歷史來(lái)看，格林柯?tīng)柸胫骺讫埡�，科龍空調(diào)和 華寶空調(diào)兩個(gè)品牌一直都沒(méi)有整合好，至今還沒(méi)辦法形成合力。
格林柯?tīng)柺召?gòu)美菱已有近半年的時(shí)間，但其旗 下冰箱四大品牌定位還沒(méi)有完全錯(cuò)開(kāi)。記者在各大家電 賣(mài)場(chǎng)采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，容聲冰箱的產(chǎn)品銷售價(jià)格集中在1500~2500元之間，美菱2000~3000元，科龍2000~4000元，康 拜恩1000~2000元。從整體上看，在價(jià)格上存在較大的重合。具體產(chǎn)品上，重合現(xiàn)象更是相當(dāng)嚴(yán)重，容聲BCD- 237、科龍BCD-238兩款分立多循環(huán)冰箱，功能、外觀基本一樣，價(jià)格也相差不到50元；科龍BCD-199WAK、美菱 BCD-207AK兩款產(chǎn)品，也是功能基本一致，價(jià)格相差幾十元。
2003年國(guó)慶期間，科龍、美菱聯(lián)手推出的特價(jià)暢銷 型號(hào)冰箱，最低價(jià)格降至800元/臺(tái)，直接擠壓格氏旗下康拜恩的市場(chǎng)空間。
而多品牌運(yùn)作還有一個(gè)很大的弊病 ，就是廣告資源不能整合。因?yàn)槠放浦�、美譽(yù)度離不開(kāi)廣告，與其他單一品牌的企業(yè)相比，格林柯?tīng)栆?花三份廣告費(fèi)用，這對(duì)于微利時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不小的壓力。多品牌運(yùn)作的第三個(gè)難題是：格林柯?tīng)柲芊癖?證在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都處于領(lǐng)先位置。高端市場(chǎng)上，西門(mén)子用虧損10個(gè)億以上的代價(jià)，才實(shí)現(xiàn)贏利，但還沒(méi)辦 法取得市場(chǎng)第一的位置。不論是格林柯?tīng)栠�是科龍，短期內(nèi)都不可能有那么大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。格林柯?tīng)栒庥隼?潤(rùn)嚴(yán)冬，2003年三季度財(cái)報(bào)顯示，其營(yíng)業(yè)收入比前一年同期下跌63%，利潤(rùn)下跌83%。在中端市場(chǎng)上，容聲、美 菱不僅面對(duì)新飛、海爾等傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有一些近一兩年表現(xiàn)不俗的冰箱業(yè)新軍TCL、海信、康佳等。格林柯 爾惟一有較大把握的是還處在啟動(dòng)階段的低端市場(chǎng)。
二、能釋放產(chǎn)能嗎
顧雛軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：格林柯?tīng)柶煜碌谋?，只有到了1000萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)銷量，企業(yè)才有足夠穩(wěn)定的利潤(rùn)。1000萬(wàn)臺(tái)同時(shí)也是格林柯?tīng)柊l(fā)動(dòng)洗牌戰(zhàn)的起點(diǎn)，到了 這個(gè)規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)格林柯?tīng)柨梢圆唤祪r(jià)，因?yàn)楦淖儾涣耸袌?chǎng)大局。而格林柯?tīng)栆唤祪r(jià)，對(duì)手就得跟著 降，否則就完了，但對(duì)手即使降價(jià)，也有很大的麻煩，因?yàn)樗麄儧](méi)有格林柯?tīng)柕囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，降價(jià)會(huì)使他們的利 潤(rùn)受到較大的損害。
但格林柯?tīng)柲軌蝽樌貙?shí)現(xiàn)它1000萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)銷量的目標(biāo)嗎？
新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)2003年的調(diào) 查數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)冰箱市場(chǎng)的格局是：傳統(tǒng)的國(guó)產(chǎn)“四大家族”中，海爾的優(yōu)勢(shì)明顯，以26.66%的市場(chǎng)份 額遙遙領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比容聲、美菱、新飛三家之和還多；西門(mén)子、伊萊克斯、LG等洋品牌在完成對(duì)高 端市場(chǎng)的壟斷后，開(kāi)始向本土品牌固守的中端市場(chǎng)延伸，并且已經(jīng)取得較大的突破，在市場(chǎng)份額排名中，伊萊 克斯、西門(mén)子分別以7.75%、5.45%排在第三和第五位；TCL、榮事達(dá)、海信等冰箱新軍增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，2003年度 ，榮事達(dá)和TCL的成長(zhǎng)指數(shù)分別是187.49%、148.47%。
根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀，格林柯?tīng)枦](méi)有釋放產(chǎn)能的空間。
雖然如此 ，格林柯?tīng)栠�是有幾個(gè)途徑可以釋放它的產(chǎn)能的，比如通過(guò)降價(jià)搶占現(xiàn)有品牌的市場(chǎng)份額、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)、在 國(guó)內(nèi)開(kāi)拓新的市場(chǎng)。
2003年第三季度季財(cái)報(bào)中，1~9月科龍冰箱業(yè)務(wù)收入為24.9億元，毛利潤(rùn)6.87億元；美菱冰 箱業(yè)務(wù)收入為9.81億元，毛利潤(rùn)2.38億元；海爾冰箱業(yè)務(wù)收入26.02億元，毛利潤(rùn)4.74億元。單純從冰箱業(yè)務(wù)來(lái) 看，相對(duì)海爾而言，格氏有一定資金實(shí)力，但根據(jù)新生代的調(diào)查，海爾冰箱的品牌忠誠(chéng)度為86.16%，排在榜首 。如果格氏發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，將有不小的阻力。
而近年來(lái)，國(guó)內(nèi)冰箱市場(chǎng)的格局在深度裂變。在長(zhǎng)三角一帶的白家 電常規(guī)制造基地，西門(mén)子、松下、伊萊克斯、三星等洋品牌正攜其產(chǎn)業(yè)大資本和先進(jìn)技術(shù)加速發(fā)展，在國(guó)內(nèi)一 、二級(jí)城市的市場(chǎng)銷售中，洋品牌的銷售占去了半壁江山，尤其是在一級(jí)市場(chǎng)的貼身緊逼更是讓國(guó)內(nèi)廠家連連 退守。
中國(guó)家電協(xié)會(huì)公布的2003年上半年冰箱產(chǎn)品出口量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示：青島海爾上半年冰箱出口總量在全國(guó) 出口份額中占31%，繼續(xù)保持榜首地位。而且由于海爾向來(lái)重視經(jīng)營(yíng)品牌，其品牌在國(guó)際市場(chǎng)上已有一定影響。 格氏如果想在國(guó)際市場(chǎng)推廣自己的品牌，將會(huì)有很大難度。據(jù)說(shuō)顧雛軍正在游說(shuō)世界冰箱銷售大戶GE，關(guān)閉其 在墨西哥的生產(chǎn)廠，把產(chǎn)品拿到中國(guó)來(lái)做。
根據(jù)調(diào)查：我國(guó)大中城市家庭冰箱擁有率已超過(guò)95%，而農(nóng)村冰箱擁 有率只有22.7%，農(nóng)村市場(chǎng)冰箱需求潛力巨大。格氏也希望康拜恩能夠在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少的情況下，啟動(dòng)并占領(lǐng)農(nóng) 村市場(chǎng)。
但國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心《2003年~2005年中國(guó)電冰箱市場(chǎng)研究咨詢報(bào)告》表明：農(nóng)村居民收入增長(zhǎng)緩慢 、新的消費(fèi)觀念尚未形成，購(gòu)買(mǎi)力不強(qiáng)，仍舊限制了農(nóng)村市場(chǎng)的發(fā)展，盡管國(guó)家將在未來(lái)幾年出臺(tái)一些政策以 加快農(nóng)村的發(fā)展，但這些政策的發(fā)揮作用需要一定的時(shí)間。對(duì)于農(nóng)村市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)不能盲目樂(lè)觀。
三、打 價(jià)格戰(zhàn)的資本是什么
發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的前提條件，或是具有成本優(yōu)勢(shì)，或是有雄厚的資金實(shí)力。顧雛軍曾說(shuō)，他已 經(jīng)將國(guó)內(nèi)尚有挖掘潛力的、有價(jià)值的冰箱生產(chǎn)線全部以低價(jià)收購(gòu)，而建一條新的冰箱生產(chǎn)線至少要幾千萬(wàn)元， 這使得格林柯?tīng)柮颗_(tái)冰箱都對(duì)后來(lái)者構(gòu)成一個(gè)150元的成本壁壘，后來(lái)者要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)就得要掂量掂量。
但這 僅是為后來(lái)者設(shè)置的壁壘，對(duì)現(xiàn)在已經(jīng)在冰箱領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)影響不大。目前，在國(guó)內(nèi)冰箱市場(chǎng)上，除了格林 柯?tīng)柶煜碌钠放仆�，市�?chǎng)份額較大的企業(yè)有海爾和伊萊克斯。據(jù)伊萊克斯方面介紹，伊萊克斯的節(jié)能冰箱每立 升售價(jià)為9.5元到11元，普通冰箱的售價(jià)每立升約為8元到10元。而格林柯?tīng)柶煜?大冰箱品牌——科 龍平均售價(jià)是每升15元，容聲每升10~12元，美菱每升10元左右，康拜恩每升7元。與伊萊克斯比，格氏旗下品 牌沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)。
所以，格林柯?tīng)栯m然具備了一定的實(shí)力優(yōu)勢(shì)，但能否實(shí)現(xiàn)重繪冰箱格局的目標(biāo)，還存在很多 的變數(shù)。
情定柯達(dá) 樂(lè)凱成為最大蠃家？
文/本刊記者 邱小立
案例主體 樂(lè)凱膠片集團(tuán)公司
市場(chǎng)地位 樂(lè)凱 膠卷占有國(guó)內(nèi)二成左右的市場(chǎng)份額
市場(chǎng)目的 努力打造中國(guó)和世界感光材料市場(chǎng)、特別是發(fā)展中國(guó)家感光材料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)新格局。
動(dòng)作疑問(wèn) �。保欠駫艘粋�(gè)數(shù)碼影像時(shí)代的棄兒——到２００５年，數(shù)碼相機(jī)銷售量將會(huì)達(dá)到５２５萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)相機(jī)，而樂(lè)凱現(xiàn)在只能集中精力在傳統(tǒng)影像領(lǐng)域與柯達(dá)的合作，在數(shù)碼領(lǐng)域，樂(lè)凱能夠投入的資金已經(jīng)很少。
�。玻畟鹘y(tǒng)膠卷市場(chǎng)份額能否反超——柯達(dá)不可能放棄已成為其民用膠卷第二大市場(chǎng)的中國(guó)，富士也不會(huì)輕易放手，而在專用彩擴(kuò)點(diǎn)數(shù)量上，樂(lè)凱與其他巨頭還有很大的差距。同時(shí)，走出去打造發(fā)展中國(guó)家感光材料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新格局，其霸業(yè)能否成就也還有許多變數(shù)。
案例背景 ２００３年１０月２９日，經(jīng)過(guò)與柯達(dá)、富士“婚約”的幾番變換，樂(lè)凱終于與柯達(dá)簽定合作協(xié)議。在當(dāng)天的新聞發(fā)布會(huì)上，樂(lè)凱方面不無(wú)得意地強(qiáng)調(diào)，他們不僅得到柯達(dá)提供的約一億美元和技術(shù)支持，柯達(dá)還滿足了其堅(jiān)持的“保留樂(lè)凱品牌，樂(lè)凱控股，擁有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)”的三原則。
樂(lè)凱的得意讓人感覺(jué)，在它與柯達(dá)、富士的三方博弈中，利用“以夷制夷”戰(zhàn)術(shù)，樂(lè)凱成了最大的贏家。
但如果是贏在戰(zhàn)術(shù)，輸在戰(zhàn)略，樂(lè)凱還能算大贏家嗎？
樂(lè)凱策略質(zhì)疑
與柯達(dá)合作后，樂(lè)凱膠卷質(zhì)量毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)有所提高，但這能保證樂(lè)凱在傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)中的份額迅速提升嗎？亦或樂(lè)凱本身就是揀了一個(gè)影像時(shí)代的“棄兒”。
一、是否揀了一個(gè)數(shù)碼影像時(shí)代的棄兒
樂(lè)凱方面稱，合作后，柯達(dá)向樂(lè)凱提供資金和技術(shù)支持，用于改造樂(lè)凱現(xiàn)有的片基和涂布生產(chǎn)線，并向樂(lè)凱贈(zèng)予一條乳劑、涂布生產(chǎn)線；承諾向樂(lè)凱持續(xù)轉(zhuǎn)讓柯達(dá)公司的生產(chǎn)技術(shù)，以生產(chǎn)出世界級(jí)的彩色產(chǎn)品（膠卷）。樂(lè)凱能否生產(chǎn)出世界級(jí)的彩色膠卷現(xiàn)在還不好說(shuō)，但在發(fā)達(dá)國(guó)家、甚至國(guó)內(nèi)，膠卷及其相關(guān)產(chǎn)品——傳統(tǒng)相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)替代的可能性是越來(lái)越高。
2001年，日本進(jìn)入了數(shù)碼革新時(shí)代。當(dāng)年的數(shù)碼相機(jī)銷售500萬(wàn)臺(tái)，首次超過(guò)了傳統(tǒng)相機(jī)的銷售。根據(jù)信息趨勢(shì)研究公司提供的數(shù)據(jù)：2002年，北美市場(chǎng)上，數(shù)碼相機(jī)銷量1430萬(wàn)臺(tái)，傳統(tǒng)相機(jī)1100萬(wàn)臺(tái)。歐洲市場(chǎng)，奧地利等國(guó)2002年數(shù)碼相機(jī)銷量猛增，數(shù)碼相機(jī)銷售超過(guò)普通相機(jī)。
數(shù)碼相機(jī)在我國(guó)的普及速度也很快，賽迪顧問(wèn)統(tǒng)計(jì)，2003年第三季度我國(guó)數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷量31.51萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)高達(dá)111.5%，全年預(yù)計(jì)將超過(guò)110萬(wàn)臺(tái)。與銷量飆升相對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)品價(jià)格的急劇下降，2003年第三季度產(chǎn)品市場(chǎng)平均價(jià)格同比下降了1200元，降幅接近40%，部分廠商中高端產(chǎn)品價(jià)格降幅甚至超過(guò)了50%。數(shù)碼彩擴(kuò)費(fèi)用高昂曾經(jīng)是很多人否定數(shù)碼產(chǎn)品將很快在國(guó)內(nèi)普及的理由，但2003年底從華東地區(qū)傳出消息，江蘇鎮(zhèn)江等地掀起數(shù)碼彩擴(kuò)“降價(jià)”風(fēng)，洗一張6英寸數(shù)碼照片，與傳統(tǒng)膠卷花銷已相差無(wú)幾。這些都將進(jìn)一步推動(dòng)數(shù)碼產(chǎn)品的普及。更有人預(yù)計(jì)，到2005年銷售量將會(huì)達(dá)到525萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)相機(jī)，成為家庭最為普及的數(shù)碼用品之一。
數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展引起了我國(guó)有關(guān)部門(mén)的高度重視，為此，國(guó)家還確立了發(fā)展數(shù)碼相機(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)到“十五”末，使國(guó)產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)整機(jī)年產(chǎn)量達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率提高到50%以上。方正等企業(yè)還得到國(guó)家上億元的投資，扶持?jǐn)?shù)碼相機(jī)的研制。
看到柯達(dá)、富士、愛(ài)克發(fā)等企業(yè)，以及國(guó)內(nèi)原來(lái)生產(chǎn)傳統(tǒng)相機(jī)的海鷗都紛紛進(jìn)軍數(shù)碼顯像領(lǐng)域，樂(lè)凱也怦然心動(dòng)。2003年6月13日，樂(lè)凱股份召開(kāi)董事會(huì)，通過(guò)了修訂公司經(jīng)營(yíng)范圍的議案，新增了“信息影像材料加工用藥液及相關(guān)化學(xué)品、彩擴(kuò)設(shè)備、與銀鹽產(chǎn)品相關(guān)的數(shù)碼影像材料的研制、生產(chǎn)、銷售”等主營(yíng)業(yè)務(wù)。此前，董事會(huì)已經(jīng)通過(guò)決議，聘任原來(lái)負(fù)責(zé)數(shù)碼影像的李京源為股份公司的總經(jīng)理。
但與柯達(dá)的合作，拖延了樂(lè)凱進(jìn)軍數(shù)碼影像領(lǐng)域的步伐。在簽定合作協(xié)議的當(dāng)天，樂(lè)凱股份董事長(zhǎng)杜昌燾說(shuō)：“我們現(xiàn)在集中精力在傳統(tǒng)影像領(lǐng)域的合作”。這對(duì)于樂(lè)凱來(lái)說(shuō)，一定程度上是不得已的事。因?yàn)楝F(xiàn)在全球的數(shù)碼影像格局已經(jīng)初步形成，全力向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型的柯達(dá)，為在這一領(lǐng)域占有一席之地準(zhǔn)備了30億美元，但仍然不被市場(chǎng)所看好。雖然僅在中國(guó)發(fā)展的樂(lè)凱要投入的資金將遠(yuǎn)低于柯達(dá)，但根據(jù)樂(lè)凱股份2003年第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)表，公司1~9月的凈利潤(rùn)為6643萬(wàn)，比2002年同期下降37%。與柯達(dá)合作后，樂(lè)凱將為使用柯達(dá)的某些技術(shù)而向柯達(dá)支付費(fèi)用，再加上其他的輔助費(fèi)用，在數(shù)碼領(lǐng)域，樂(lè)凱能夠投入的資金已經(jīng)很少。
二、傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)份額能否反超
雖然在短期內(nèi)，樂(lè)凱已無(wú)法在數(shù)碼影像領(lǐng)域發(fā)力，但如果它能夠迅速占據(jù)傳統(tǒng)膠卷在國(guó)內(nèi)及其他新興市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，保證豐厚的利潤(rùn)來(lái)源，進(jìn)而依靠雄厚資金反撲數(shù)碼影像領(lǐng)域，那還有可能在競(jìng)爭(zhēng)中成為大贏家。
在柯達(dá)的幫助下，樂(lè)凱膠卷質(zhì)量會(huì)有明顯的提高，這毋庸質(zhì)疑。但這就能夠保證樂(lè)凱在傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)中份額的迅速提升嗎？
受工藝等方面條件的限制，任何品牌的膠卷產(chǎn)品，只能在自己專有的彩擴(kuò)點(diǎn)彩擴(kuò)，才能使質(zhì)量效果達(dá)到最佳。所以，各膠卷生產(chǎn)企業(yè)除了銷售膠卷外，還都投入大筆資金建設(shè)彩擴(kuò)點(diǎn)。目前在國(guó)內(nèi)，柯達(dá)的傳統(tǒng)膠卷彩擴(kuò)點(diǎn)有6000余家，富士3000余家，柯尼卡也有2800家。雖然樂(lè)凱膠卷的沖擴(kuò)寬容度已得到了很大提高，就算采用柯達(dá)、富士的工藝沖擴(kuò)，同樣可以保證照片的成像質(zhì)量，但多年來(lái)的實(shí)踐，已經(jīng)使得“樂(lè)凱膠卷無(wú)法與柯達(dá)、富士彩擴(kuò)技術(shù)很好兼容”成為消費(fèi)者的慣性思維。剛剛?cè)〉猛黄频臉?lè)凱，能否在短期內(nèi)改變消費(fèi)者的消費(fèi)慣性，是一個(gè)很大的疑問(wèn)。
在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)上，向來(lái)是柯達(dá)、富士、樂(lè)凱三足鼎立，樂(lè)凱想要突破，不能不與另兩家競(jìng)爭(zhēng)。目前，柯達(dá)收入的70%來(lái)自傳統(tǒng)的膠卷和攝影產(chǎn)品，該公司全部的營(yíng)運(yùn)收益亦來(lái)源于此�？逻_(dá)預(yù)計(jì)，到2006年，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在該公司收入中所占比例將下降至40%，在營(yíng)運(yùn)收益所占比例也將下降至50%。在此之前，急需資金的柯達(dá)不可能放棄已成為其民用膠卷第二大市場(chǎng)的中國(guó)。另一方面，樂(lè)凱消化柯達(dá)的技術(shù)也需要一定的時(shí)間，不可能在短期內(nèi)達(dá)到柯達(dá)目前的質(zhì)量水平。
雖然在柯達(dá)和樂(lè)凱等品牌的長(zhǎng)期圍攻下，富士膠卷的市場(chǎng)份額一再萎縮，但目前其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額也還有十幾個(gè)百分點(diǎn)。樂(lè)凱如果能夠全部將其占領(lǐng)，也是不小的收獲。但富士是否會(huì)輕易放手？在數(shù)碼普及步伐加快的前提下，樂(lè)凱占領(lǐng)富士的市場(chǎng)后，其絕對(duì)銷量是否肯定比目前高，現(xiàn)在都是未知數(shù)。
與柯達(dá)合資后，樂(lè)凱還有一個(gè)想法是打造發(fā)展中國(guó)家感光材料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)新格局，也就是占領(lǐng)廣大發(fā)展中國(guó)家的膠卷市場(chǎng)。目前，一些發(fā)展中國(guó)家隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，旅游業(yè)的日益繁榮，影像產(chǎn)品的市場(chǎng)需求正在快速增長(zhǎng)。但這里面也還有許多變數(shù)。隨著數(shù)碼技術(shù)的快速成熟普及，以及影像產(chǎn)品的消費(fèi)成本日益接近傳統(tǒng)膠卷，這些國(guó)家的消費(fèi)者是否會(huì)以很快的速度就跨入了數(shù)碼消費(fèi)呢？而在世界市場(chǎng)上稱王稱霸的富士、愛(ài)克發(fā)等企業(yè)，會(huì)將這些市場(chǎng)拱手讓給樂(lè)凱嗎？從種種情況看來(lái)，在樂(lè)凱、富士、柯達(dá)三方博弈中，樂(lè)凱有贏的地方。但如果是贏在戰(zhàn)術(shù)，輸在戰(zhàn)略，樂(lè)凱還能算大贏家嗎？